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Il mito del leader infallibile e carismatico.

2 ottobre 2022

Comunemente si crede che un leader debba essere sempre carismatico e dimostrare un'assoluta infallibilità. Nella realtà si tratta di falsi miti e luoghi comuni che possono produrre anche danni nei contesti organizzativi.

Il mito del leader carismatico e infallibile

Leadership: quali sono i falsi miti?

Uno dei miti aziendali più diffusi dipinge i leader come persone infallibili e sempre pronte a risolvere qualsiasi problema. Si tratta ovviamente di una narrazione che non può coincidere con la realtà. L’essere umano, anche il più performante, può arrivare ad un livello di successo descrivibile in termini probabilistici e non deterministici.

Riuscire a prendere l'80% delle decisioni corrette è una performance olimpionica e probabilmente destinata a poche persone di talento e solo in alcuni momenti specifici. Inoltre è da prendere in seria considerazione la variabile tempo in ogni valutazione. Alcune decisioni efficaci potrebbero essere anche il frutto del caso e per questa ragione la valutazione delle capacità di un leader (o di un investitore) deve essere effettuta all'interno di un arco temporale di alcuni anni. Ma è davvero necessario promuovere un’immagine di sé così irrealistica? Questo produce realmente un impatto positivo nel team di lavoro o all’esterno? In realtà sembra proprio di no. Un leader efficace non deve essere per forza "carismatico". Come essere umani siamo tutti consapevoli che abbiamo dei limiti e poterli esprimere, in alcuni casi, è un buon modo per comunicare un atteggiamento sincero, assertivo , empatico e che può migliorare la leadership. Paradossalmente ammettere un proprio errore può quindi rendere più credibile ogni azione successiva.

Il mito del leader carismatico

Pensiamo che un leader, per essere veramente tale, debba necessariamente essere anche carismatico in grado di coinvolgere in modo profondo un gruppo e di condurlo facilmente verso un obiettivo. In realtà il tema della leadership appare molto più sfumato e complesso di quanto siamo portati normalmente a credere. Infatti secondo una ricerca pubblicata sul “Journal of Personality and Social Psychology” dal titolo “The Double-Edged Sword of Leader Charisma: Understanding the Curvilinear Relationship Between Charismatic Personality and Leader Effectiveness.” che ha coinvolto circa 600 responsabili aziendali l’atteggiamento “carismatico” e l’efficacia sembrano sì correlati ma fino ad un certo punto.

C’è un limite superato il quale questa modalità di agire può addirittura risultare controproducente. I manager sono stati sottoposti ad un assessment che prevedeva un test psicologico ed una valutazione da parte dei propri colleghi che occupavano vari livelli organizzativi. In generale i risultati ottenuti mostrano alcune differenze importanti che è bene sottolineare. Ad esempio nei contesti operativi il cosiddetto “carisma” veniva percepito come una criticità in quanto influenzava negativamente la capacità del manager di gestire in modo adeguato i dettagli e le risorse. Mentre nei contesti strategici questa dimensione veniva valorizzata ed apprezzata. Lo stereotipo del leader carismatico deve quindi necessariamente fare i conti con la complessità dei contesti organizzativi, con le dinamiche e il rapporto che si viene a instaurare con i follower.
In estrema sintesi possiamo quindi affermare che secondo questa ricerca:

  • i leader poco carismatici sono meno efficaci perché non adottano un comportamento strategico
  • i leader molto carismatici sono meno efficaci perché tendono ad essere carenti sul piano “operativo”.

In generale la capacità di adattare il proprio stile di leadership in funzione degli obiettivi aziendali, del contesto organizzativo e del team rimane una competenza strategica centrale, ma che richiede inevitabilmente una profonda consapevolezza del proprio agire professionale , dei punti di forza e delle aree di miglioramento. Senza questa conoscenza il rischio è di agire guidati dalle proprie convinzioni e da alcuni “processi automatici” che possono generare effetti negativi per un manager, che oggi più di ieri deve lavorare in un contesto aziendale complesso.

Un leader deve essere trasparente e onesto per risultare efficace

Un leader onesto viene percepito anche come più compentente dai suoi followers. Mentre normalmente le persone disoneste vengono considerate anche meno abili, meno efficienti e meno precise nel lavoro che svolgono. Ad esempio se doveste vedere qualcuno rubare un oggetto prezioso in un negozio pensereste che sia anche incompetente oltre che disonesto? Anche se i due elementi (onestà e competenza)  non sono legati direttamente da un rapporto causale, una recente ricerca  (Unethical and Inept? The Influence of Moral Information on Perceptions of Competence. Jennifer E. Stellar University of Toronto, Robb Willer Stanford University, Journal of Personality and Social Psychology®,2018) evidenzia come nella percezione delle persone questi fattori siano in realtà uniti.

Secondo la Prof.ssa Jennifer Stellar dell’Università di Toronto il comportamento etico di una persona dovrebbe essere irrilevante rispetto al livello di competenza posseduto invece l’aspetto valoriale è un indice che tende a ridurre non solo la fiducia ma anche la percezione della professionalità di una persona. 

La Prof.ssa Jennifer Stellar insieme al collega Robb Willer (Stanford University) ha condotto una serie di sei esperimenti che hanno coinvolto un  campione di oltre 1500 persone . Dopo aver letto dei racconti che descrivevano il comportamento “immorale” (ad es. un furto, l’agire in modo fraudolento o egoistico durante una prova, l’ingannare qualcuno in un compito in laboratorio) i partecipanti alla ricerca dovevano, attraverso un questionario, valutare il livello di competenza dei protagonisti delle “storie”.  Alcuni dei soggetti coinvolti nell’esperimento avevano anche delle informazioni aggiuntive come ad esempio il fatto di sapere che la persona aveva rubato dei soldi che in realtà erano stati raccolti per una donazione oppure che al contrario aveva agito in modo morale perché aveva donato il denaro sottratto a un ente di beneficenza. In tutti gli esperimenti proposti le persone hanno sempre valutato negativamente il livello di competenza delle persone che mettevano in atto comportamenti “amorali ”.

Un dato interessante riguarda lo  scostamento tra quanto dichiarato e quanto misurato negli esperimenti . Nelle fasi iniziali le persone mostravano un atteggiamento diverso, meno “rigido” infatti per la maggior parte dei partecipanti all’esperimento la moralità non era un fattore rilevante e non influenzava la competenza.Le persone credevano che non avrebbero usato le informazioni in quel modo, ma quando sono state fornite loro, lo hanno fatto.

Inoltre pare che le persone “immorali” siano state anche considerate meno abili in quanto presentavano uno scarso livello di sentimento sociale. Tale competenza viene considerata importante perché consente di affrontare e gestire gli scenari complessi e agevola i processi di decision making efficaci.

L’attenzione agli aspetti sociali e relazionali ha affermato la Prof. Stellar è importante perché include caratteristiche come l’empatia, la capacità di superare i propri pregiudizi, la capacità di adattarsi e di muoversi all’interno di un frame di valori condiviso senza prevaricare gli altri o mostrare un atteggiamento “aggressivo”.

 Una persona abile sul piano relazionale è in grado ad esempio di comprendere quando e perché un collega è arrabbiato ed è in grado di gestire efficacemente la risposta emotiva dell’altro. Competenze relazionali che aiutano e sono fondamentali in qualsiasi contesto organizzativo. Su questo argomento sono sicuramente necessari ulteriori approfondimenti dato che ad esempio i risultati mostrano anche che se l’immoralità veniva abbinata (nella narrazione) ad un alto grado di competenza relazionale e sociale le persone che mettevano in atto comportamenti immorali venivano invece percepite come astute e strategiche .

Un leader trasparente è più efficace

I leader trasparenti, onesti e diretti comunicano, con il loro atteggiamento, una maggiore sicurezza e soprattutto evidenziano di avere un’ottima autostima. Tutti fattori che sono fondamentali nell’esercizio della leadership. Inoltre questo atteggiamento produce un effetto positivo anche nel team. I membri di un gruppo si sentono liberi di esprimere i propri errori (e non di nasconderli) e questo consente di correggere eventuali distorsioni che si possono produrre durante il lavoro. Un’organizzazione efficiente e produttiva è in grado di riconoscere gli errori, di approfondire le cause che li generano e di apprendere una lezione da questa analisi. La ricerca del colpevole è tipica invece delle organizzazioni burocratiche e inefficienti. Anche i casi studio che abbiamo a disposizione confermano l’importanza di questo approccio alla leadership.

Vediamo insieme qualche consiglio per gli imprenditori, i manager e in generale i responsabili di un team di lavoro.

  • Valuta in modo consapevole quali siano gli svantaggi di un atteggiamento rigido, realizza questo esercizio in forma scritta. Questo ti aiuterà a rendere concreti i tuoi pensieri e le tue convinzioni.
  • Quali sono i tuoi modelli di leadership? Quali sono gli elementi che ti affascinano di più?
  • Ricorda che in genere le biografie dei leader esaltano aspetti “leggendari” o comunque la narrazione è stata realizzata ex post. Ad esempio conosciamo solo le storie di successo e raramente le difficoltà e gli insuccessi commerciali. Ne deriva che i "consigli" degli esperti potrebbero derivare da ricostruzioni personali prive di fondamento.
  • Che clima si respira nel tuo team? Come vengono affrontati gli errori? Esistono momenti di condivisione per scoprire quali siano le cause di una dato problema oppure si attua la più classica ricerca del colpevole?
  • Quali vantaggi potresti osservare concedendoti una visione di leadership più attuale?
  • Evita i manuali e i corsi che esaltano una figura irrealistica del leader. La leadership è una cosa seria.

Come afferma Richard Branson “Fallire è stata la mia fortuna”. Un imprenditore che è orgoglioso dei suoi insuccessi, che ha saputo imparare dai suoi errori e che è stato in grado di esprimere in modo genuino la sua leadership.

Bibliografia

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